切换城市

首页
讲师查询 课程超市 免费比价 内训众包
章哲

章哲 暂无评分

管理能力 领导力

讲师官网:http://zhangzhe.sougen.cn/

付费查询讲师联系方式(无需注册 扫码即可)
仅需5.00元查询讲师或助教联系方式,仅限聘请讲师授课

立即购买

章哲二维码
扫一扫讲师移动官网
任意分享朋友圈
  • 查看详情>> 第一单元 管理者定位 ——从委托-代理的角度 一、为什么会有企业?为什么会有管理者? 科斯问题 案例1:可口可乐、顺丰速递的成长 二、委托-代理关系 从组织图谈起 专题1:谁是委托人? 专题2:谁是代理人? 三、委托人与代理人之间的三个不对称 1、目标不对称 案例2:雅虎、汇源 2、责任不对称 案例3:“临时工”现象、渤海湾漏油事件 3、信息不对称 代理人的问题 委托人的问题 四、委托-代理理论 1、委托-代理均衡的两个条件 参与约束 激励相容 2、委托-代理的几个模型 3、不完备合同 五、管理者的角色定位 1、作为代理人的管理者(下级) 2、作为委托人的管理者(上级) 第二单元 管理者(代理人)的角色定位 一、管理者(代理人)的职业准则 四项基本职业准则 二、角色错位1——“民意代表” 1、什么是“民意代表”的错位? 专题3:“民意”与“上意”发生冲突时,怎么处理? 2、谁能代表“民意”? 3、改进方法——如何避免“民意代表”的错位 三、角色错位2——向上错位 1、向上错位表现1:替委托人操心 案例4:“万言书”事件 2、向上错位表现2:替委托人做决定 专题4:管理者是正确地做事,还是做正确的事? 3、改进方法——委托人错了怎么办 四、角色错位3——“领主”错位 1、“领主”错位1:善意的 2、“领主”错位2:无意的 3、“领主”错位3:有意的 4、内部人控制 青木昌彦的研究 案例5:张裕改制 5、内部人控制——反控制 五、角色错位4——自然人 1、职务行为与个人行为 2、自然人错位的种种表现 3、改进方法 专题5:如何处理人际沟通与组织沟通之间的关系? 第三单元 管理者(委托人)的角色定位——四种错位分析 一、管理者(委托人)的角色定位 基本职业准则 二、角色错位1:“主子”(官) 专题6:为什么代理人听命于你? 1、委托-代理的契约涵义 2、错位成“主子”(官)的种种表现 3、权力分析 权力的三个特性 4、影响力与不完全契约 5、权力与影响力的对比分析 演练:给领导画像 6、权力的戒律 7、建立影响力 三、角色错位2:个性化 1、规则与约束 2、个性化错位的种种表现 3、组织化、制度化、职业化 4、专题6:可信承诺 5、专题7:领导就是要让人猜不透? 四、角色错位3:向下错位 1、向下错位的种种表现 2、向下错位分析 发展阶段 领导方式 代理人成长状况 3、改进方法1:角色回归 4、改进方法2:授权 5、改进方法3:提升领导力 案例6:一个来自基层的请示 五、角色错位4:老好人(好好先生) 1、老好人(好好先生)的表现 2、老好人(好好先生)造成的问题 3、改进1:角色认知 案例7:CEO的角色(杰克.韦尔奇) 4、改进2:处理好职务与人际之间的关系 专题8:如何理解“职业距离”? 5、改进3:授权赋能 古彦云:手中无米,唤鸡鸡不来;今彦云:参谋不带长。。。 6、改进4:激励相容 激励不相容诸现象: 专题9:激励不相容——民主评议 专题10:激励不相容——推诿现象分析 激励相容——强化理论 7、改进5:霹雳手段——惩戒代理人的方法 火炉原理 专题11:惩戒有什么高招? 第四单元 管理者(委托人)的角色定位——管理团队(“班子”)问题 一、角色重叠问题 1、角色重叠1:家族企业 案例8:反目为仇的弟兄 2、角色重叠2:国有企业 专题12:“主人翁精神”在今天 3、角色重叠3:合伙企业 4、改进1:区分委托人与代理人的角色 5、改进2:制度与组织设计 二、副职问题 1、副职难当? 2、副职的角色  3、作为代理人的副职 演练:正职-副职对话会 分工,还是分权? 4、作为委托人的副职 三、多头领导问题 1、多头领导的5种情况 2、改进1:组织设计 3、改进2:领导方式 4、专题13:项目管理中的多头领导 “矩阵式管理”分析 监督、约束与激励 5、专题14:越级问题 案例9:一个越级引发的冲突 向下越级及改进 向上越级及改进 第五单元 委托人之争 一、委托人缺位问题 1、谁是委托人1——基于国有企业的争论 2、谁是委托人2——基于“集体领导”的争论 3、谁是委托人3——基于民营企业的争论 案例10:雷士照明控制权之争 4、公司治理结构 二、委托人之争1——利益相关者与利益攸关者 1、利益相关者理论 案例11:默克公司、壳牌石油公司 案例12:阿里巴巴的理念 2、利益攸关者 案例13:张维迎引发的争论 3、谁来担任委托人? 三、委托人之争2——物质资本与人力资本 1、谁说了算——基于物质资本的角度 2、谁说了算——基于人力资本的角度 3、资本与知识的对话 案例14:谷歌公司 案例15:“对赌协议” 4、安排模型 专题15:如何看待资本与知识的争论? 四、委托人之争3——资本方与劳动者 1、股东至上——曼彻斯特资本主义 案例16:美式公司治理 2、劳资合作——莱茵资本主义 案例17:德国的市场社会主义 3、沉默的雇员 五、契约与人情——管理者角色的中国问题 1、冷冰冰的契约? 2、人性化管理的诱惑 案例18:中式人性化管理 案例19:西式人性化管理 3、制度与人情之争 专题16:如何看待和处理契约与人情的关系? 4、契约精神,适合中国吗 代理模型 结束语
  • 查看详情>> 课程Ⅰ:中层的自我管理(2天) 本课程由三个模块组成:角色管理、时间管理、组织沟通 模块一:角色管理 1、委托——代理理论 2、定位一:作为下属的中层 角色定位:职务代理人 基本职业准则(信托责任) 常见的角色错位分析: 错位一:民意代表 专题:“民意”与“上意”发生冲突时,中层怎么办? 错位二:领主 三种“领主”现象分析 错位三:向上错位 向上错位的两种表现 专题讨论:老板错了,中层怎么办? 错位四:自然人 专题讨论:中层身上可能有哪些“自然人”的错位现象? 3、定位二:作为上司的中层 案例分析一:女秘书PK跨国公司老总 角色定位:管理者和领导者 中层常见的角色错位: 错位一:官 专题分析:中层有哪些官僚习气? 错位二:向下错位 案例分析:总机问题 中层向下错位有哪些表现? 专题讨论:中层如何处理如何管理与业务的关系? 改进的方法 错位三:“老好人” 中层“老好人”种种表现 如何避免“老好人”现象 错位四:个性化管理 4、定位三:同级之间的中层 角色定位:内部客户和绩效伙伴 内部供应链分析 中层的本位主义分析及问题解决 模块二:时间管理 1、中层时间管理的特点 2、中层时间管理的七个领域 3、四象限原理及应用 ? 专题分析:中层如何处理“身不由己”? 方法一:处理轻重缓急 方法二:处理来自下属的干扰 方法三:会见管理 要点一:约定时间 要点二:约定时限 要点三:事先界定目标 要点四:约定“窗口”时间 模块三:组织沟通 1、为什么沟而不通 2、沟通的三个环节 环节一:表达 如何表达? 表达什么? 向谁表达? 环节二:倾听 为什么说“沟通是倾听的艺术” 改善倾听的要点 环节三:反馈 问题一:不反馈 问题二:将表达或发表意见当成反馈 问题三:消极反馈 3、组织沟通与人际沟通 什么是人际沟通? 专题分析:“小道消息”从何而来? 什么是组织沟通? 组织沟通的两个特点 组织沟通的原则 如何处理人际沟通与组织沟通的关系 案例分析:购买低值易耗品 组织沟通通道分析与改进研究 4、中层如何与高层沟通 与高层沟通的障碍 改进要点: 专题讨论:上司“越级指挥”怎么办? ? 同级之间如何沟通? 专题分析:中层互不买账的时候…… 5、中层如何与下属沟通 与下属沟通的障碍 改进要点 沟通的游戏规则分析 专题分析:下属们听不进去时? 课程Ⅱ:中层的绩效管理(2天) 中层不是简单的配合职能部门进行绩效考核,而是通过绩效计划、执行、评估、改善,实现组织绩 效的提升和目标的达成。 模块一:中层在绩效管理中常见的问题 1、中层在绩效管理中常见的问题 问题一:绩效考核是职能部门的事情 问题二:绩效管理就是打分 问题三:上面变来变去,不怪我 问题四:考核与工作“两张皮” 问题五:人情分 2、解决思路 思路一:回到原点——为什么要搞? 思路二:落实责任人——谁来搞? 思路三:描绘路线图——怎么搞? 3、为什么要搞绩效管理 绩效是什么? 绩效管理的目的 几种“两张皮”现象 现象一:组织目标与绩效管理“两张皮” 现象二:考核表与工作要求“两张皮” 现象三:考核与工作表现“两张皮” 现象四:人事决策与绩效“两张皮” 4、谁来搞绩效管理——责任分析 绩效管理的角色分析 下属的角色 上属的角色 职能部门的角色 其他当事人的角色 中层的角色和责任 角色一:标准设定者 角色二:解释者 角色三:教练和顾问 角色四:绩效伙伴 角色五:评估者 误区分析:考核是人力资源部门的事 5、如何搞——绩效循环 步骤Ⅰ:绩效计划 步骤Ⅱ:绩效执行 步骤Ⅲ:绩效考核(评估) 步骤Ⅳ:结果应用 模块二:绩效计划 1、绩效计划的三原则 组织目标 岗位特征 关键绩效 2、KPI的应用 KPI从何而来 中层在KPI中的作用 3、绩效标准的量化问题 模块三:目标管理 1、目标管理的六个特征 2、SMART原则 专题:目标练习 3、目标制定中常见的问题分析 问题一:混淆目标与目的 问题二:混淆目标与指标 问题三:混淆目标与计划 问题四:混淆目标与规范 问题五:定性目标的可衡量问题 问题六:变来变去问题 问题七:没有设定目标的工作怎么办? 4、目标的分解 来自下属的阻力 阻力一:讨价还价 阻力二:攀比 阻力三:习惯于接受命令 消除下属阻力的方法 方法一:目标对话 方法二:SWOT分析 方法三:共同参与法 模块四:绩效考核(评估) 1、何消队主观误差 2、如何打分 专题:下属不服评定怎么办? 3、如何撰写述职报告 错误述职一:优缺点法 错误述职二:流水帐法 述职报告四步法 4、绩效面谈 专题分析:如何避免绩效面谈留于形式? 模块五:激励 1、中层在激励方面的特点 激励是公司的事情,是老板是事情 中层说了不算,没法激励 激励就是多发钱 2、制度性激励 威胁激励 职业发展激励 给予机会和挑战 培训 职业生涯规划 晋升 货币性酬赏(金钱激励) 专题分析:在货币性酬赏中,中层能够采用那些方法? 3、非制度性激励 非制度性激励的三个特点 练习:我们可以有多少非制度性激励方式? 专题分析一:如何创造一个良好的工作环境 专题分析二:如何欣赏和肯定他人 专题分析三:绩效不彰时如何激励 4、下属在想什么? 需要层次理论 如何了解下属需求 对抱怨的分析 5、胡萝卜加大棒? X理论Y理论 中层有什么胡萝卜和大棒? 激励组合 6、为什么满意,为什么不满意? 双因子理论 消除不满意 提高组织成员的满意度 7、为什么心里不平衡? 公平理论 中层常见的不公 如何才能一碗水端平? 课程Ⅲ:中层的团队管理(2天) 中层如何管理团队?要通过领导、教练、授权、团队发展来实现。 模块一:领导 1、什么是领导 对“领导”的传统理解 2、职权分析 权力的强制性 权力的潜在性 权力与职位相关联 3、影响力的分析  专题讨论:好领导、糟领导各有什么特征? 4、权力的戒律 5、建立影响力 中层建立影响力的特点 领导素质模型的启示 模块二:教练 1、领导就是教练 2、下属的四种状态分析 专题分析:带“新兵”好办,“老兵”怎么办? 3、ABC分析法 前因与后果分析 ABC分析 案例分析:工作中推诿的现象是如何出现的? ABC分析法带来的启示 案例分析:为什么工作虎头蛇尾? ? 塑造下属的行为——通过前因的途径 ? 塑造下属的行为——通过后果的途径 4、下属是如何变糟糕的? 错误一:做得好却受到惩罚 错误二:做得糟没有任何麻烦 错误三:无功受禄 错误四:视而不见 5、改善的四个途径 途径一:后果塑造行为 案例分析:如何能让下属按时报计划? 途径二:通过正强化塑造期望的行为 避免:频率错误、延迟错误、认识错误、相依性错误 专题分析:“评先进”起作用吗? 途径三:改善惩戒 专题讨论:惩戒下属有什么“高招”? “火炉原理” 专题分析一:罚款有效? 专题分析二:中层如何惩戒下属? 途径四:消除负效应 模块三:授权 1、中层授权的特点 专题讨论:“我都没权,如何授权”? 2、授权不是什么 授权不是参与 授权不是弃权 授权不是代理职务 授权不是推卸责任 授权不是分工 3、授权的四原则 权责对等 适度授权 循序渐进 建立约定 4、授权的四种类型 必须授权的 应该授权的 专题分析一:如何应对来自下属的“反授权”? 专题分析二:如何应对找借口现象? 职责对话 可以授权的 不应授权的 模块四:团队建设 1、好团队的特征 ? 如何理解团队精神 团队精神与狭隘集体主义的区别 专题讨论:团队与个人,那个大? 2、 团队建设的内容 团队的理念 团队发展阶段 团队决策 团队冲突 3、建设团队1——目标导向途径 如何达成共识 4、建设团队2——价值导向途径 专题讨论:价值观的作用 5、建设团队3——人际关系途径 专题分析:为什么说人际关系太近并不好? 专题讨论:如何保持“职业距离”? 6、建设团队4——角色导向途径 团队角色分析 测试:你的团队角色是什么? 团队角色的启示 团队角色与组织角色的区别 总结

首家按效果付费的培训众包平台

0755-83802522

周一至周五 09:00-18:00